胖胖的薪水。更大的办公室。制定决策的增加的权力......

对于大多数人来说,进入管理角色似乎是攀登职业阶梯时的自然仪式。但是对于所有令人印象深刻的声音津贴,加入这些级别可能不一定升级您的工作满意度:根据2015年的Gallup Poll, 只有35% 我们。经理实际上感到从事工作。

作为证明的数字,不是每个人都被删除管理,或者实际上会享受增加责任,这些责任具有更令人印象深刻的头衔。那么你怎么能讲述你是否喜欢成为经理 - 或者想尽可能快地争夺队伍?

对于初学者来说,你需要破译你的工作真正需要的东西;在纸上声音令人印象深刻的机会可能最终不会成为他们的所有人。所以我们在你对新工作说“是”之前,你应该问你的HR Rep或招聘经理你应该问你的人力资源或招聘经理 - 因为上升公司梯子并不总是要成为你想要的阶梯。

1.我真的会管理人吗?

许多人可能会假设管理标题意味着你会的,嗯,管理别人。但有时,一个角色将更多地有关管理进程而不是管理实际直接报告。

“这可能是思想领导或团队领导或人民管理或项目管理,”人力资源研究公司的联合创始人更好地说,人力资源研究公司联合创始人Leigh Steere说。 “提出问题以了解拟议作用的范围,以便您有准确,全面的画面和现实的期望。”

Steere说,如果您发现您有更多的责任,但很少(或否)直接报告,您需要进一步探讨您将如何花费的时间。 “询问您将参与的决定类型作为经理,如果您参与预算,那么您会参加哪些会议,”她说。 Steere甚至建议询问您是否留在当前的工作空间,以免您认为是经理意味着进入一个粗俗的办公室 - 甚至有一个门。

随着其中一些细节可能似乎,他们可以帮助您确定管理角色是否优于基于您的重视的非管理标题。例如,如果您已经将您的工作作为实际的图形设计师多年,但现在必须花费大部分时间在电话会议或客户投资时,您的工作满意度可能会受到影响。如果角色确实是管理员工,Steere说,更具体地提出你的领导团队,以及您将获得哪种培训和发展来磨练您的管理技能。

如果您的拟议作用是与流体组织结构图或公司遵守矩阵管理的启动(意味着跨职能团队中的双重报告结构),请清楚地划分对报告的责任如何。

“我最近与一家公司合作,两三个不同的人管理每位员工。员工不知道如何优先考虑,每个经理都假定另一个经理负责管理任务。 Steere说,需要清楚地对谁负责薪酬决策,绩效教练和设定业绩期望。“

2.我典型的一天是什么样的?

无论您是管理预算,呈现给C-Suite,网络或机动办公室政治,在任何管理职位上都可能是一个常量:您的日程安排将更加包装。

就是这样,你必须知道你的平均日子会是什么样的。你会在会议上不间断吗?你会被要求整天做出现场决定吗?每天将落入你的膝盖上有多少火灾或紧急要求?

“我的时间有一个溢价,我的注意力在实际的美元和机会成本方面取决于......像我这样的人喜欢制定大局并指导移动碎片的人来说真是太棒了,”基于休斯顿的软件咨询公司。 “[但]有时我真的很遗憾地坐下来,从头到尾建立一些东西。”

事实上,莫德说,往往很难在一个以上的时间内缩小一个以上的时间,专注于演示,战略规划或员工发展计划等事情。如果这听起来比令人兴奋更神经,你可能想重新考虑未来的管理角色,表明Steere。

“如果中断打扰你,那是一个你可能更喜欢个人贡献者的信号,可能会发现人们管理压力和/或令人反感,”STEERE。

3.如何测量我的表现?

谈到个别贡献者,可能需要一些习惯的一个大变化,这是通过您的团队的产出或生产力来衡量的努力来衡量的转变。

Kathleen Steffey, CEO of Tampa, Florida–based Naviga Recruiting & Executive 搜索, says you should ask detailed questions about exactly what metrics you’ll be measured on, such as your department’s revenue or profitability. “There isn’t a right answer, but it’s an important one. [For example,] revenue is the top-line number, which means it’s greater than the margin,” Steffey says. “If you’re only being measured on profitability, which would be a lower number, then you need to make sure your compensation program is designed to meet your needs.”

莫德拉德说,您还希望在部门利润期望以及预算修剪要求之前明确。如果预期太高或表现太紧,则可能需要通过促销活动。

Steere说,您还应该询问员工反馈是否用于评估经理的表现 - 如果是,您必须准备好激励您的团队,给他们他们需要的教练,提供足够的方向,能够在没有微观的情况下监控。

如果潜在地基于您的提高,您的奖金甚至您的团队表现的奖金,请在接受该经理在接受该经理角色之前服用。 “要成功作为经理,你需要关心通过他人完成的伟大工作,而不是专注于你自己的个人产出,”Steere说。

4.我对人事决定有多少人?

没有控制谁在你的团队上,或者你可以提供的培训和发展数量,可以成为经理的挫折来源。

因此,重要的是“询问您是否有权将员工放在绩效改进计划上表现不佳,将员工置于您认为他们更适合的角色,或推广最佳表演者 - 和[一定要理解]这些过程如何工作,“Steere说。例如,强制评级系统以确定奖金或赔偿等事物可能会限制您可以奖励某人的程度。

此外,请记住,控制招聘可能意味着控制射击 - 这是一个难度的决定,你可能会发现自己成为经理。莫德说,发展艰苦员工的能力仍然让他在行政队伍中经过四年后感到兴奋,但是当他必须射击或摆脱某人时,他觉得它在肚子里。事实上,他说艰难时期保持积极的是成为经理的最困难的方面之一。

最终,你想要的是能够同意公司的领导力的方法。 “组织是否觉得人们本身希望做好工作 - 或[它相信]他们懒惰,需要这样做吗?”莫德拉德说。基于您所听到的,考虑您对与其他领导人的员工感到宾至如归的信心,或者在向您的员工传达企业使命 - 即使未授予或裁员被淘汰。

5.为什么以前的经理离开?

一家公司只与其执行领导一样好,所以它会弄清楚你的高级支持。做一些侦探工作的一种方法是询问你为什么你的前任前往出口,他们花了多长时间。

例如,如果他们的出发迅速,它可能是一个标志,C-Suite对结果有一个不切实际的时间表。 “雇主是否了解[您需要]加速并向业务学习,或者他们希望有人立即跳跃和影响收入吗?” Steffey说。询问您的30 - ,60岁和90天的目标也可以为此提供更多的洞察力。

另一个告诉迹象标志管理角色并不是所有它的破解?高营业额。 Steffey甚至建议检查前身的LinkedIn个人资料,以了解它们是否有一个好的任期和跟踪记录。如果他们这样做,这提出了公司是否真正支持你的问题。 “[这可以是]候选人的挑剔时刻,以确定公司是否知道它正在做什么,或者如果它在行政上太难了,”她说。 “他们给一个人成功的合适工具吗?”

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